Anton De Proft: Managen is zoals zeilen, je moet je doel voor ogen hebben

Icos Vision Systems is wereldmarktleider in optische chipcontrole. Begonnen in 1982 als spin-off van de KULeuven en uitgegroeid tot een succesbedrijf in de uiterst volatiele markt van halfgeleiders. Beursgenoteerd en winstgevend. Dat is ook de Amerikaanse sectorgenoot KLA-Tencor niet ontgaan. “Het vriendelijke bod volgt nu de formele weg van de prospectus,” zegt Icos-CEO Anton De Proft. “Alleen ons aandeelhouderschap zal bij een eventuele overname veranderen en het feit dat we niet langer op de beurs zullen noteren.”

Het technologische kleinood genaamd ‘chip’ kunnen we vandaag niet meer wegdenken uit onze maatschappij, want het is van vitaal belang voor onze gsm’s, computers, televisies, auto’s,… Deze technologische plaatjes worden aan uitvoerige onderzoeken onderworpen, de eerste tests gaan na of ze functioneel zijn. Daarna volgt de Icos-test. “Wat wij eigenlijk doen is deze halfgeleidercomponenten op een optische manier opnieuw inspecteren,” licht Anton De Proft toe. “Onze machines onderzoeken microchips tot op micron schaal op afwijkingen. De kleinste foutjes kunnen leiden tot instabiliteit van het hele systeem. Detectie van de minste afwijking is cruciaal.”

Brabant Manager: Focust Icos zich uitsluitend op deze microchips of is er een horizontale verbreding?
Anton De Proft: “Met onze meet- en inspectiesystemen, die chips onder de loep nemen, hebben we een marktaandeel van meer dan 70%. We evolueren met de ‘wafers’ nu naar toepassingen in een vroegere fase van het chipsproductieproces. ‘Wafers’ zijn eigenlijk de schijven waaruit de chips worden gezaagd. Wafer-inspectie heeft heel wat potentieel en is voor ons een sterk groeiende markt. Net zoals die van zonnecellen. Ook daarin komt onze technologie van pas. Nieuwe marktdomeinen betekenen nieuwe klanten. Zo verwacht ik ook een sterkere ontwikkeling van LED-technologie en hun toepassingen, zoals in verlichting.”

3D Wafers

Brabant Manager: De wereld van halfgeleiders concentreert zich vooral in de VS en Azië. Wat houdt Icos in Leuven?
Anton De Proft: “We hebben twee Belgische klanten: Melexis en Photovoltech uit Tienen. Ons marktaandeel bedraagt hier 100%. De locatie van waaruit je opereert, speelt vandaag echter geen grote rol meer. We opereren internationaal, al ligt onze onderzoeksafdeling grotendeels in Leuven. Dat heeft met mensen en gekwalifi ceerde onderzoekers te maken; die vinden we hier. Dat we 20% van onze omzet geïnvesteerd hebben in onze R&D-afdeling bewijst het belang hiervan. In feite zouden we net zo goed in Amerika of India kunnen werken, maar we zijn nu eenmaal in Leuven begonnen. En we worden hier goed omringd. Zo hebben we de banden aangehaald met IMEC (een van de grootste onafhankelijke onderzoekscentra in de wereld in nano-elektronica en nanotechnologie, cds).”
Brabant Manager: Dat heeft dan lang op zich laten wachten. Jullie zijn hier al een kwart eeuw bezig.
Anton De Proft: “Klopt. De reden was dat IMEC vooral werkt aan nieuwe generaties chips op wafer-niveau, terwijl wij net aan het einde van de ketting actief zijn. Nu komen die twee samen. Met Icos zitten we mee in een consortium dat zich zal toespitsen op de ontwikkeling van 3D verpakkingsprocessen van chips. Daar waar men vroeger halfgeleiders langs elkaar plaatste, zal er steeds meer gebruik gemaakt worden van op elkaar verpakte technologie op wafer-niveau. Dat is een markt die zeer snel zal groeien in de volgende jaren.”
Brabant Manager: De wereld van de halfgeleiders is cyclisch, komt daarbij een uiterst gevoelige beurswereld. Hoezeer weegt dat op een bedrijf en zijn manager?
Anton De Proft: (zucht) “We zijn een uiterst fl exibel bedrijf. Je overleeft door snel te schakelen tussen krimpen en uitbreiden; je zit met snelle leveringstermijnen in een markt die heel snel schommelt. Daar moét je op ingesteld zijn. Via outsourcing kan je daarop inspelen en de vaste kosten laag houden. Naar investeerders toe moet je duidelijk communiceren. Je moet duidelijk vertellen hoe het vaarwater is, waarom er schommelingen zijn en wat je als bedrijf onderneemt om hierop te anticiperen.”
Brabant Manager: En managen is besturen?
Anton De Proft: “Ik gebruik graag de zeilmetafoor. Je moet een koers voor ogen hebben, een doel vooropstellen, met behulp van je kompas of richting vuurtoren. Die langetermijnvisie moet duidelijk zijn en binnen je organisatie en team bekend zijn, maar tegelijk mag je nooit paniekerig reageren op veranderende omstandigheden. Of de wind nu even draait, of er is storm op zee, je moet elke verandering detecteren en daar opportunistisch mee omgaan, zolang dat kadert in je koers om op lange termijn op je vooropgestelde bestemming te geraken.”

Kwartaaldiscipline

Brabant Manager: U staat bekend als een open communicator. Dat lijkt me binnen een beursgenoteerd bedrijf niet zo evident.
Anton De Proft: “Nee, dat is ook zo. Mijn stelregel is dat je wat je moet zeggen, zo duidelijk mogelijk moet zeggen. Leg uit waarom de markt zo cyclisch is en duidt dat zowel bij je personeel, klanten als investeerders. Ik heb me daarom nooit laten verleiden tot prognoses of tot uitspraken die verder gaan dan één kwartaal om de eenvoudige reden dat zelfs het huidige kwartaal al zo moeilijk te voorspellen valt.” “Ik ga zelfs een stap verder: ik ben een groot voorstander van kwartaalresultaten. Net omdat onze markt zo snel varieert, zouden halfjaarresultaten veel te laat komen.  bovendien leggen kwartaalrapporten een discipline op aan je bedrijf. Het dwingt je als publiek bedrijf om over zaken na te denken die anders misschien vooruit geschoven worden.”

“De beurs kan niet op elk moment een accuraat beeld geven van de waarde van je onderneming of technologie. Een bedrijf wordt niet van de ene op de andere dag 10% meer of minder waard.”

Brabant Manager: Verklaart dit soort ingebakken nuchterheid waarom zoveel Vlaamse topmanagers het goed doen? Is het bescheiden karakter een voordeel?
Anton De Proft: “Bescheidenheid is een verkeerd woord, want je moet ambitie aan de dag leggen. Het is eerder een realisme. Wie dingen belooft die niet waargemaakt kunnen worden, krijgt altijd de rekening gepresenteerd. Als CEO zal ik me daarom nooit uitlaten over de waarde van ons aandeel. Omdat het naïef is te denken dat de beurs op elk moment een accuraat beeld geeft van de waarde van je onderneming of je technologie. Een bedrijf kan niet van de ene op de andere dag 10% meer of minder waard zijn. Icos is ‘profi table’. We zijn niet naar de beurs gegaan om geld op te halen. Dat is een belangrijk verschil.”
Brabant Manager: Uw carrière overspant een weg van labomedewerker bij André Oosterlinck tot zelfstandig consultant en uiteindelijk Icosmanager. Of hoe de techneut CEO wordt.
Anton De Proft: (snel) “Oh, maar ik ben destijds ingenieursstudies begonnen met de bedoeling om te groeien naar een commerciële of managementfunctie. Dat beeld van ‘techneut’ zou ik willen ontkrachten, want het is niet omdat je heel technisch bent opgeleid dat je mogelijkheden zich tot één vakgebied beperken. Integendeel. In het onderwijs wordt er naar mijn gevoel nog té weinig gedaan om dat beeld bij te stellen.”
Brabant Manager: Wat drijft u?
Anton De Proft: (stilte) “Goh, ik zou dat niet meteen kunnen benoemen… Dat het een boeiende wereld is waarin ik mijn competitieve ‘drive’ kwijt kan, speelt zeker mee. Niet zozeer competitie met derden, eerder met jezelf. Voortdurend zoeken naar evenwichten en met passie toch jezelf steeds weer willen verbeteren: dat drijft me. Ik vind het onze plicht om gelukkig te zijn en dit maakt me nu eenmaal gelukkig.”