Mark Vanmoerkerke: Eindresultaat is positief, maar verkoop familiebedrijf blijft litteken

Met de recente verkoop van Sunparks Vakantieparken aan de groep Pierre & Vacances is de naam Vanmoerkerke, na meer dan een halve eeuw, helemaal uit de Belgische toeristische industrie verdwenen.  Als het aan Mark Vanmoerke, ex-eigenaar van Sunparks, had gelegen, was het zover echter nooit gekomen. Drie jaar nadat Sun  International, gesticht door zijn vader Rudolf Vanmoerkerke, was verkocht aan het Britse Airtours, reisde hij in 2000 voor onderhandelingen naar de hoofdzetel in Manchester. “Ik wilde het familiebedrijf terug overnemen,” zegt Mark Vanmoerkerke. “Airtours wordt echter bestuurd door managers, geen eigenaars dus, die hun eigen falen met Sun International liever in stilte wilde regelen met een vereffening. Als ze het terug zouden verkopen, dan kwam hun verkeerde aanpak te fel onder de aandacht.”

Het West-Vlaamse reisimperium Sun International, bekend als touroperator Sunair en chartermaatschappij Air Belgium en eigenaar van de bungalowparken Sunparks, werd in 1997 overgenomen door Airtours. Het noodlijdende Sunparks werd uit de deal gehouden en kwam in handen van Mark Vanmoerkerke. Onder zijn bewind werden de vier parken in De Haan, Oostduinkerke, Mol en Vielsalm terug rendabel. Het Franse Pierre & Vacances, eigenaar van Center Parcs, nam Sunparks onlangs voor 150 miljoen euro over.

Vlaanderen Manger: Was de verkoop van Sunparks een moeilijke beslissing?
Mark Vanmoerkerke: “Je beslist zoiets niet op één dag. Het is een proces van kleine beslissingen op verschillende momenten, die samen tot één grote beslissing leiden. Het ging om Sunparks, maar ook om mijzelf. Ik heb het ook niet gezocht, het is op mij af gekomen. Dat maakt het gemakkelijker dan wanneer je zelf die keuze moet maken en een koper moet zoeken.”

Vlaanderen Manger: Wanneer heeft Pierre & Vacances voor het eerst contact met u opgenomen?
Mark Vanmoerkerke: “In totaal heeft dit proces een negental maanden in beslag genomen. De Nederlandse groep Roompot had ook interesse. Er waren eigenlijk drie grote en één half grote speler in de markt van vakantieparken. Pierre & Vacances en Roompot horen bij die grote, Sunparks was de halfgrote. Wij waren groot, maar niet groot genoeg. Het stond in de sterren geschreven dat deze overname door een van de andere partijen ooit zou gebeuren. Twee van de drie hebben ons de voorbije negen maanden herhaaldelijk opgezocht. Zo kwamen we uiteindelijk tot deze verkoop.”

Vlaanderen Manger: Waarom heeft Pierre & Vacances het van Roompot gehaald?
Mark Vanmoerkerke: “Het zijn allebei erg valabele en betrouwbare partijen. Maar uiteindelijk gaat het ook over wat er op tafel komt en, in mindere mate, wat de toekomst van het bedrijf is. Op beide vlakken had Pierre & Vacances het beste voorstel.”

Vlaanderen Manger: Waren Pierre & Vacances en Roompot niet geïnteresseerd toen in ’97 de andere activiteiten van Sun International werden verkocht?
Mark Vanmoerkerke: “Sunparks zat toen zwaar in de problemen. Het boekte in die periode bijna 9 miljoen euro verlies. Slecht management, aarzelende aandeelhouders,… daar vond je geen overnamekandidaten voor. Het Britse Airtours, dat Sun International gekocht heeft, wilde evenmin dat Sunparks in de deal werd opgenomen. Christian Van Buggenhout en Francis Vanderhoydonck, die bij de herstructurering en zoektocht naar een oplossing betrokken waren, hebben mij kunnen overtuigen om het zelf over te nemen en terug rendabel te maken. Ik zag dat aanvankelijk niet zitten. Bijna tien jaar later ben ik blij dat ik die kans toch heb genomen.”

Geen grote strategieën

Vlaanderen Manger: Hoe heeft u die ommekeer bij Sunparks, met in 2006 een operationele cashflow van 12 miljoen euro op een omzet van 40 miljoen euro, gerealiseerd?
Mark Vanmoerkerke: “Zonder grote strategieën, daar geloof ik niet zo in. Maar we hadden wel een strategie: dingen doen. Eerst deden we enkele grote zaken, vervolgens  vele kleine en zo zijn we stilaan geraakt tot waar we vandaag zijn. Het management moet vooral dingen doen, knopen doorhakken. Je moet wel weten waar je naartoe wilt, maar om dat te realiseren zijn vooral de juiste daden noodzakelijk.”

Vlaanderen Manger: Welke zaken heeft u concreet aangepakt?
Mark Vanmoerkerke: “Eerst keken we naar business units die een positieve marge genereerden, die waren goed bezig, en dan naar afdelingen waar dat niet het geval was. Konden we dat ombuigen of niet? Bepaalde activiteiten hebben we vervolgens gewoon stopgezet. In één park hadden we bijvoorbeeld een luxerestaurant, met bediening aan tafel en dure prijzen, en een discotheek. Op een locatie, waar vooral families met jonge kinderen komen, heeft dat weinig zin. Het is eigenlijk gewoon een kwestie van gezond verstand. In een bedrijf moet je ervoor zorgen dat zowel je medewerkers als klanten tevreden zijn en dat je op het einde van de dag winst maakt. Meer is het niet.”

Vlaanderen Manger: Hebben sommige medewerkers zich niet verzet tegen het stopzetten van die activiteiten?
Mark Vanmoerkerke: “Jawel, maar dat verandert snel als je hen de cijfers toont. Het bedieningsrestaurant verloor 150.000 euro per jaar, brutomarge, zonder doorrekening van centrale kosten. De discotheek genereerde een zakencijfer van 100.000 euro per jaar, maar was wel elke dag open, met drie medewerkers in de bediening, plus een diskjockey. Daarmee zit je snel aan 300.000 euro verlies per jaar. Door beide zaken stop te zetten, beperkten we ons verlies zo al met 450.000 euro per jaar. Wie geen geld verliest, is automatisch aan het verdienen.”
“Om een goed zicht te krijgen op Sunparks ben ik eigenlijk begonnen met dagelijks de post te openen. Bijna anderhalf jaar heb ik zelf elke dag om 8 uur alle binnenkomende brieven bekeken. Daardoor wist ik perfect wat er in het bedrijf leefde. Je krijgt post van klanten, leveranciersrekeningen,… Zo kon ik ook meteen ingrijpen: rekeningen laten betalen, klachten oplossen,…”

Vlaanderen Manger: Hebt u ook ingegrepen aan de inkomstenzijde?
Mark Vanmoerkerke: “We zijn gestopt met te verkopen aan 50% korting. Uit eigen onderzoek van negen jaar geleden bleek dat de geloofwaardigheid van korting voor een vakantiepark rond de 25% tot 30% ligt. We hebben dat van de ene op de andere dag ingevoerd en zo meteen de omzet verhoogd, zonder klantenverlies! Klanten probeerden wel om die korting opnieuw te krijgen, maar als het niet lukte, boekten ze toch.”

Twaalf roeiers, één stuurman

Vlaanderen Manger: Hoe reageerden de medewerkers op de verkoop?
Mark Vanmoerkerke: “Eerst en vooral: in een roeiboot heb je 12 roeiers en één stuurman nodig en niet één roeier en 12 stuurmannen. Op personeelsvlak hebben we voor meer roeiers gezorgd. Maar we hebben ook roeiers verantwoordelijkheden en opleiding gegeven, zodat ze konden uitgroeien tot teamchef. Dat is goed gelukt.  Sunparks heeft vandaag een heel bekwame ploeg van middenkader- en kaderleden. Het is erg emotioneel om afscheid te nemen van zo’n team, waarmee je een zinkend schip weer vlot hebt gekregen. Maar ik was niet getrouwd met Sunparks. Met Sun International had ik wel een huwelijksband. Die scheiding blijft daardoor een litteken voor de rest van mijn leven. Dat wil ik met geen enkel bedrijf meer meemaken.”

Vlaanderen Manger: Waarom was die band met Sun International zo hecht?
Mark Vanmoerkerke: “Ik was daar van zeer jonge leeftijd bij betrokken. Men heeft mij ook altijd verteld dat ik het zou voortdoen. Als achtjarige stond ik om zes uur op om de transfertickets voor busexcursies van Britse toeristen te knippen. Ik kende iedereen, iedereen kende mij. Iedereen verwachtte dat ik het zou voortzetten en dat was ook mijn verwachting. Daar bestond in de familie trouwens een overeenkomst over. Dat het anders is gelopen, deed en doet nog altijd pijn. Pas op: ik betwist niemand het recht om Sun International toen te verkopen, maar men had mij de opvolging nooit mogen beloven. Als ik het bedrijf had voortgezet, zou mijn carrière er heel anders hebben uitgezien. Misschien was ik ook minder gelukkig geweest. Het eindresultaat is voor mij vandaag gelukkig alleszins bijzonder geslaagd.”

Vlaanderen Manger: Met Sunparks is ook het laatste onderdeel van het vroegere vakantieimperium niet meer in handen van de familie Vanmoerkerke. Heeft u tijdens de onderhandelingen over deze verkoop nog contact gehad met u vader?
Mark Vanmoerkerke: (Kort) “Neen.”

Vlaanderen Manger: Het Britse Airtours liet Sun International, overgenomen in 1997, eind 2000 in vereffening gaan. Heeft u ooit overwogen om het familiebedrijf terug te kopen.
Mark Vanmoerkerke: “Toen die vereffening werd aangekondigd, ben ik met twee adviseurs naar Manchester gevlogen om over een overname van Sun International te spreken. Dat bedrijf was mijn DNA. We hebben daar toen twee dagen onderhandeld. Waarom die overname niet is gelukt? Management teams zijn eigenaardige beesten, zeker als het geen eigenaars zijn. Als ik het bedrijf had teruggekocht, dan zouden hun fouten fel naar buiten gebracht zijn. Ze hadden het bedrijf voor een hoge prijs gekocht en zouden moeten toegeven dat ze het hadden kapot gemaakt. Als beursgenoteerde groep was dat niet evident.”

Vlaanderen Manger: Wat gaat u nu doen?
Mark Vanmoerkerke: “Ik ben een investeerder, op zoek naar een goede opportuniteit om weer iets moois op te bouwen. Er staan vandaag veel bedrijven te koop en ik krijg geregeld een aantal van die dossiers toegestuurd. Ik bekijk ze, spreek met die mensen,… We zien wel wat er uit de bus komt. Ik ben wel alleen geïnteresseerd in activiteiten die ik versta. (lacht) Ik moet het kunnen begrijpen, anders is het niets voor mij.”

Stefan Kerkhofs