Eddy Duquenne, ceo Kinepolis – “We zijn een zelflerende organisatie”

Niets zo heerlijk als op een vrije avond samen met je geliefde of vrienden naar de bioscoop trekken en er een leuke film meepikken. Heel wat mensen komen dan vanzelf terecht in het Kinepolis-complex in hun buurt. Het cinemabedrijf van de familie Bert wordt sinds 2008 voor het eerst geleid door een niet-familiale ceo. “Wie het team ook leidt, uiteindelijk zijn het de medewerkers die het moeten doen,” aldus Eddy Duquenne.

We zijn in de jaren zestig als Albert Bert in Harelbeke de bioscoop van zijn vader overneemt. Een gewaagde stap in een periode waarin kleuren- en kabel-tv in volle opmars zijn. Terwijl iedereen verwacht dat deze evolutie de dood van de cinema inluidt, bewijst Bert het tegendeel: hij droomt van complexen met meer zalen (multiplexen) en een rijkelijk filmaanbod en slaagt ook in dat opzet: eerst bouwt hij in Kortrijk een bioscoop met 5 zalen (Pentascoop), nadien verdubbelt hij dat aantal zelfs in Gent (Decascoop). Als het familiaal vermogen via zijn schoonzus Rose Claeys nieuwe impulsen krijgt,  realiseert Bert samen met de familie Claeys zelfs de eerste megaplex, met Kinepolis Brussel (24 zalen). Die ‘uitvinding’ levert Kinepolis tot op de dag van vandaag internationaal nog altijd tonnen respect op.

De komst van de tweede generatie in het familiebedrijf en een acquisitie in Duitsland (Cinemaxx) die niet loopt zoals gewenst, leidt tot spanningen tussen de referentieaandeelhouders. De familie Claeys verkoopt haar participatie, waardoor de familie Bert de enige referentieaandeelhouder wordt. Na zeven woelige jaren (1999-2006) beslist de familie Bert om een nieuwe raad van bestuur met onafhankelijke bestuurders te installeren. In 2008 wordt Eddy Duquenne benoemd als eerste niet-familiale ceo.

M.M.: Hoe ingrijpend was die beslissing?
Eddy Duquenne: “Zowel voor de familie Bert als mezelf was dat verre van evident. Stel jezelf maar eens in de plaats van de familie: uiteindelijk vertrouwen ze hun bedrijf, dat ze jarenlang zorgvuldig hebben opgebouwd en waarin ze het gros van hun vermogen hebben geïnvesteerd, toe aan een externe bestuurder. Dan mag je nog zo’n rijke geschiedenis achter de rug hebben, je weet niet wat er komen gaat. Destijds ben ik gestart met een observatieronde en heb ik heel wat zaken – die in het verleden succesvol waren gebleken – in vraag gesteld. Aanvankelijk is dat moeilijk, maar uiteindelijk is alles goed uitgedraaid.”

M.M.: Wat was het belangrijkste pijnpunt?
“Er was een kloof ontstaan tussen het hoofdkantoor en de bioscoopcomplexen . Elk bioscoopcomplex werd gerund door iemand die er op zijn of haar eigen manier als een goede huisvader over waakte, maar om een bepaalde eenheid te creëren was het belangrijk dat er een uniforme organisatiestructuur kwam. Daarom zijn we gaan werken op basis van een uniforme structuur waarbij we ‘budget ownership’ per complex hebben geïntroduceerd. Er is nu een verantwoordelijke voor respectievelijk ticketverkoop, het cateringgebeuren, ‘experience’ en b2b. Die structuur hebben we overal neergezet, terwijl het hoofdkwartier in Gent een ondersteunende rol speelt voor deze budgetverantwoordelijken. Iedere ‘budget owner’ beschikt over een’management report’,waarbij een aantal parameters worden gemeten, bijvoorbeeld de consumptie per bezoeker. We hebben dat systeem niet geïnstalleerd om als een soort ‘Big Brother’ controle over alles en iedereen te hebben, wel om hen een stem te geven en hun kennis en expertise te gebruiken als basis voor een zelflerende organisatie. ”

M.M.: Hoe werkt dat in de praktijk?
“Twee keer per jaar brengen we alle verantwoordelijken samen om te brainstormen over de financiën, de kwaliteit, de tevredenheid van onze klanten en medewerkers, en hoe we de ideale harmonie tussen die aspecten kunnen bereiken. Dat laat ons toe om op lange termijn aan waardecreatie te doen, maar heeft ons vooral laten evolueren tot  een zelflerende organisatie. Tien procent van onze 2100 medewerkers zijn ‘budget owners’: uit hun meetings komen telkens ideeën om ons als organisatie slimmer en efficiënter te laten (samen)werken en optimale klantentevredenheid te creëren. In vergelijking met vroeger werken we misschien niet harder, maar wel slimmer. Bovendien is de bereidheid om bepaalde veranderingen effectief uit te voeren groot, omdat die vaak door de medewerkers zelf geïnitieerd zijn. Daardoor is er in ons bedrijf een grote collectieve fierheid en samenhorigheidsgevoel: iedereen zet zich in om onze bezoekers de ultieme filmervaring te bieden. In attitude is dat een hemelsbreed verschil met de periode van zelfgenoegzaamheid die destijds in de rangen was geslopen, en die ervoor zorgde dat we terrein aan het verliezen waren.”

“Hoewel de bezetting van onze zalen heel volatiel is, zijn we altijd met evenveel mensen blijven werken.”

M.M.: Wat zijn de fundamenten van de Kinepolis-strategie?
“Onze strategie is gebaseerd op drie pijlers. Eerst en vooral willen we de ‘beste bioscoopuitbater’ zijn, daarover hebben we het al uitgebreid gehad. Door voortdurend te innoveren (bijvoorbeeld met de introductie van Laser Ultra, mobile ticketing, cosy seatings) willen we de klantbeleving continu verbeteren. Daarnaast willen we ook de ‘beste marketeer’ zijn. Vroeger was onze slogan: de ‘ultimate cinema experience’. Filmmarketing werd toen immers verzorgd door de filmdistributeurs, met wie we de inkomsten van de ticketprijzen delen. Wij zorgden enkel voor de perfecte accomodatie. Vandaag volstaat dat niet langer en moet je veel gerichter je product gaan promoten. In dat kader is het essentieel dat we (het gedrag van) onze klanten kennen en analyseren, om op basis van die gegevens met de doelgroep te gaan communiceren. Daarom zijn we veel meer relatiemarketingtechnieken gaan toepassen. Online ticketverkoop is op dat vlak een zegen: zo weet je meteen wie je klant is en naar welk genre films zijn interesse uitgaat. Onze specialisten hebben heel wat logaritmes ontwikkeld om de juiste film aan de juiste klant voor te stellen, omdat we weten voor welke regisseurs, acteurs/actrices en filmgenres hij of zij een boontje heeft. Daardoor brengen we niet langer de ‘ultimate cinema experience’, maar de ‘ultimate movie experience’.”
“Dankzij al die data kunnen we ons cliënteel opdelen in diverse klantenclusters, op basis van leeftijd, filmsmaak, noem maar op. Zo kunnen we, wat we noemen, een ‘actieve programmatie’ toepassen: Op elkmoment voor elk type bezoeker wat wils. Ook het gegeven dat we nu volledig digitaal werken, speelt ons in de kaart. We bieden niet alleen films, maar kunnen via live streaming ook onder meer opera, popconcerten en sportwedstrijden uitzenden. Onze zalen zijn multimediazalen geworden, die ook Powerpointpresentaties en andere bedrijfscommunicatie mogelijk maken, wat ons toelaat om b2b-events te organiseren die niet langer louter filmgericht zijn.”
“Het optimaal managen van ons bioscoopvastgoed is de derde pijler van ons strategisch model. We hebben de controle over 90% van ons vastgoed. Onze complexen zijn telkens gebouwd op sites waar we zelf de trafiek genereren: als de klant daar komt, komt hij in eerste instantie voor de bioscoop. De shops of restaurants die we aan derden verhuren, liften hierop mee. Soms opteren we ook om ons te positioneren aan de rand van een shoppingcentrum, op voorwaarde dat beide elkaar kunnen versterken. Als we ergens te veel capaciteit hebben, benutten we die voor andere zaken: denk maar aan het Leonidas Chocolates Café en het Ola Happiness Station in Kinepolis Antwerpen. Dergelijke initatieven hebben ons toegelaten om onze ‘return on capital employed’ (ratio die op de efficiëntie en de winstgevendheid van de kapitaalinvesteringen van een bedrijf wijst) op te trekken van 8 naar meer dan 21%. Zo genereren we meer vrije cash.”

M.M.: Welke zijn, anno 2015, de grootste concurrenten van een bioscoop?
“De invloed van het weer op onze omzet is enorm. Als er zich een hittegolf aandient, is de kans op overvolle terrasjes en relatief lege bioscoopzalen erg groot. Daarnaast is het vrijetijdsaanbod voor de consument natuurlijk sterk gediversifieerd. Bovendien zitten we niet in een groeisector (sinds de Tweede Wereldoorlog is de populariteit van een bioscoop jaarlijks met 0,3% gezakt) en is het onmogelijk om het succes van bepaalde filmreleases te voorspellen. Van fenomenen zoals digitale televisie, Netflix, Stievie en dergelijke meer hebben we, zeker op korte termijn, relatief weinig last. Over een langere periode is dat moeilijk in te schatten. Kijk, in onze branche draait alles om beleving. Vergelijk het met uit eten gaan: een steak thuis eten of op restaurant is ook nooit hetzelfde. Een hele zaal die lacht om een bepaalde scène in een film, creëert een heel andere sfeer dan als je thuis in je zetel zit te kijken. Net daarom investeren we ook continu in de beste stoelen, de beste audiovisuele technieken, enzovoort.”

M.M.: Bioscoopbezoekers kunnen in een Kinepolis-bioscoop eigenlijk sterk aan selfservice doen: ze kiezen en betalen online hun film, nemen zelf hun snack en/of drankje in de selfservice shops. Welke gevolgen heeft dat voor jullie personeelsbestand?
“Hoewel de bezetting van onze zalen heel volatiel is, zijn we altijd met evenveel mensen blijven werken. De vaste kern van medewerkers is gebleven, al zijn het nu misschien meer ‘denkers’ dan ‘doeners’: meer mensen die zich met ons vastgoed bezighouden, de marketing verzorgen en onze ‘budget owners’ voeden met ongelooflijk veel gegevens. In vergelijking met vroeger, toen de bedieningsgraad nog groter was, hoeven we nu inderdaad iets minder beroep te doen op uitzendkrachten en jobstudenten.”

 M.M.: Hoe belangrijk zijn kwalitatieve Belgische films voor een Belgische bioscoop?
“Dat mag je niet onderschatten, zeker niet bij een ouder publiek. Met een vergrijzende bevolking is de nood aan films met een hoog herkenningsgehalte groot. Het succes van films als bijvoorbeeld Rundskop en Broken Circle Breakdown is daar het beste bewijs van. In onze Franse bioscopen haalden we vorig jaar zelfs 500.000 bezoekers met één Franse film. Ter vergelijking: de derde film van ‘The Hobbit’, gesteund door een immense wereldwijde marketingmachine, deed daar maar 100.000 bezoekers beter. Gelukkig trekken we een heel complementair publiek aan. We maken ook actief gebruik van sociale media om onder meer Amerikaanse blockbusters te promoten, zeker bij een jonger publiek.”

M.M.: U was vroeger nog ceo bij Sunparks. Welke gelijkenissen ziet u met uw job bij Kinepolis?
“Voor beide bedrijven is de doelgroep de man in de straat. Een heel groot en gediversifieerd publiek dus, dat net daarom heel moeilijk te bewerken is door marketeers. Ook een vakantiepark kenmerkt zich door een heel volatiele bezetting, waarop je moet anticiperen met een gepast personeelsbeleid en een intelligente kostenstructuur. Als er morgen bijvoorbeeld een zonnige dag met temperaturen tot 30° C wordt voorspeld, mogen de ‘budget owners’ van Kinepolis vandaag al een deel van het personeel verwittigen dat ze thuis zullen mogen blijven. Die weersafhankelijkheid is meteen ook de derde parallel tussen beide bedrijven. Bovendien was ook Sunparks grotendeels zelf eigenaar van het vastgoed van de vakantieparken.”

M.M.: U bent uw professionele carrière ooit gestart als bankbediende en fungeert nu als ceo. Een geweldige promotie, al beschouwen sommigen het als een eenzame hondenjob?
“Die eenzaamheid klopt ergens wel: collega’s kunnen bij elkaar hun hart uitstorten, voor mij is dat moeilijker. Laten we niet vergeten: ook een ceo is maar een mens die fouten kan maken. Alleen wordt dat in onze maatschappij amper aanvaard. We worden geleerd om niét te mislukken: als er morgen ergens iets fout loopt, wordt meteen naar een schuldige gezocht. Meer dan ooit moeten we ondernemerschap bij onze jongeren stimuleren en hen ook krediet geven bij een tegenslag. Ondernemen is nu eenmaal niet risicoloos: het is telkens weer lessen trekken uit wat je hebt gedaan, om het in de toekomst nog beter te doen.”

Kinepolis

• Aantal medewerkers: 2100.
• Aantal bioscopen: 34.
• Aanwezig in: België, Frankrijk, Nederland, Spanje, Zwitserland en Polen.
• Ambitie: “Op termijn willen we geografisch nog verder uitbreiden, maar op een tempo dat we aankunnen. Het is onze ambitie om, door ons te onderscheiden in klantentevredenheid en -beleving, dermate veel bezoekers aan te trekken zodat we lokaal een organisatie kunnen neerpoten met mensen die de lokale markt perfect aanvoelen en begrijpen.”

Eddy Duquenne

• Leeftijd: 52 jaar.
• Studies: Toegepaste Economische Wetenschappen.
• Professionele carrière: gestart als loketbediende bij ASLK Jette, vervolgens doorgegroeid naar corporate-niveau, waar hij 12 jaar werkte. Hij maakte deel uit van de raad van bestuur van Gimv. Vervolgens ging hij aan de slag als ceo bij Sunparks, naast Marc Vanmoerkerke. Nadat hij in 2007 toetrad tot de raad van bestuur van Kinepolis, werd hij er in 2008 als eerste niet-familiale ceo aangesteld.

Tekst: Bart Vancauwenberghe

Foto’s: Koen Bauters