Innotek helpt bedrijven niet-kernactiviteiten verzelfstandigen – “We willen de gouden eieren van een bedrijf niet afnemen, integendeel”

Bij spin-offs denkt u wellicht op de eerste plaats aan bedrijven die aan universiteiten en hogescholen ontstaan. Maar ook bestaande ondernemingen creëren dikwijls nieuwe bedrijven, vanuit een bepaalde afdeling, service of product(groep). Innotek in Geel zoekt en begeleidt dergelijke spin-offkansen in bedrijven. “Gemiddeld creëren we een 20-tal spin-offs per jaar,” vertelt Luc Peeters, managing director van Innotek.

Innotek werd in 1987 opgericht, om innovatieadvies te geven aan kmo’s en startende bedrijven. In 2006 droeg de organisatie die fakkel over aan de innovatiecentra (in elke provincie één), daarvoor vanuit Vlaanderen opgericht. “Vanaf dan zijn we ons gaan focussen op ‘business development’,” legt Luc Peeters uit. “We stimuleren ondernemerschap door spin-offcreatie in bedrijven. Als een niet-kernafdeling commerciële kansen heeft, kan het nuttig zijn om die entiteit te verzelfstandigen. Die activiteit heeft bij Innotek een hoge vlucht genomen. We zijn gestart in een Interreg-project van drie jaar, samen met de BOM in Nederland, de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij. Dat leverde meteen een 20-tal spin-offs op jaarbasis op, veel hoger dan we ingeschat hadden. We werkten daarvoor een systeem van scouting, scanning en coaching uit. De methodologie van scanning hebben we laten ontwikkelen door de Universiteit Maastricht. In het veld worden we bijgestaan door een team van een 50-tal coaches, bestaande uit onder meer consultants, ex-ondernemers en business angels, die ook helpen bij de scouting. Daarna volgt de scanning, met een sterktezwakte analyse van de potentiële spin-off. Op basis daarvan beslissen we al dan niet om over te stappen naar het coachtraject, dat tien of twaalf coachdagen in een periode van zes maanden inhoudt. Een aantal lichten moet op groen staan.”

M.M.: Hoe vinden jullie, samen met de coaches, bedrijfsafdelingen met spin-offmogelijkheden?

Luc Peeters: “Dat is netwerking in het kwadraat, zeg maar. Naast ons eigen netwerk heeft elk van die coaches ook zijn eigen netwerk en zorgt zo voor kwalitatieve input. Gemiddeld creëren we een 20-tal spin-offs per jaar. Sommige extern, dus buiten het bedrijf, sommige ook intern, zonder dat er een aparte vennootschap wordt opgericht. We zijn grensoverschrijdend gestart in het Benelux middengebied, met name Zuid-Nederland en de provincies Antwerpen, Limburg en een groot stuk van Vlaams-Brabant, maar sinds 2009 zijn we hiermee in heel Vlaanderen actief.”

M.M.: Hoe moeilijk is het om ondernemers te overtuigen om zo’n verzelfstandiging van een afdeling te overwegen?

“Ja, dat is soms moeilijk. ‘Ze komen onze gouden eieren afnemen,’ denken ondernemers soms, maar dat is niet het geval. Het gaat om niet kernafdelingen, dus geen core business, en het bedrijf kan fel betrokken blijven, als aandeelhouder of als directe klant. Ze vinden soms ook meer competentie bij de spin-off dan toen het onder hun eigen vleugels zat. Bij externe klanten vindt de spin-off bijvoorbeeld nieuwe technieken, waar het moederbedrijf mee van profiteert. Belangrijk is voorts goede afspraken te maken en die in contracten te gieten. Ook daarmee helpen we.”

M.M.: Hebben die spin-offs grote overlevingskansen?

“Meer dan 90 % van de 79 spin-offs die tussen 2009 en 2013 werd gecreëerd, bestaat nog altijd. Ze zijn samen goed voor 432 jobs, tegen 2020 verwachten we dat ze 837 FTE’s zullen tewerkstellen. Succesvolle voorbeelden? 2Rivers, dat het softwarepakket Yesplan voor het plannen van evenementen aanbiedt, is ontstaan uit de Vooruit in Gent. En Hengelhoef Concrete Joints in Houthalen, specialist in uitzetvoegen voor industrievloeren, groeide uit .”

Stefan Kerkhofs