Hans Bourlon, Studio 100 – “Succes van parken zorgt voor sterk evenwicht in ons groepsresultaat”

Toen Hans Bourlon in 1996 samen met onder meer Gert Verhulst en Danny Verbiest Studio 100 oprichtte, kon hij onmogelijk vermoeden wat voor een enorme vlucht het pretbedrijf in amper twee decennia zou nemen. De onderneming haalt vandaag een jaaromzet van 177 miljoen euro, heeft een 1000-tal FTE’s op de payroll, runt zes pretparken in België, Nederland en Duitsland en is eigenaar van tekenfilmstudio’s in Parijs en Sydney, … Om die vlucht (Hans Bourlon heeft het zelf graag over een boottocht) voort te zetten, lanceerde Studio 100 op vrijdag 5 juni met veel succes een zevenjarige obligatielening, die tot 90 miljoen euro investeringsmiddelen moest opleveren.

De zevenjarige obligatielening van Studio 100 heeft een nettorendement van 2,2 %, na roerende voorheffing. “Voor een deel zullen we die obligatielening gebruiken om de vorige 40 miljoen euro obligaties terug te betalen, die volgend jaar aflopen,” legt Hans Bourlon uit. “Voor een bedrijf als Studio 100 is zo’n obligatielening een interessante financiering. Het biedt veel meer flexibiliteit en is een aanvulling op een lening bij banken, waarbij je verantwoording moet afleggen bij elke stap die je doet en moet uitleggen wat je wanneer precies gaat doen. En het is het juiste moment. Mensen willen voor een degelijk rendement vandaag graag lenen aan een betrouwbare partij. Wij denken dat we dat zijn. We zijn ambitieus, hebben veel projecten op stapel staan: investeren in onze parken, tekenfilms, musicals en shows, … Kortom, we willen ver varen, en dan is het interessant dat je schip goed is volgetankt. Tekenfilms, zoals de 3D-langspeelfilm over Maya de Bij, zijn ook erg kapitaalsintensief. Zo’n producties kunnen tot drie jaar duren. We starten zo’n project wel pas als de financiering voor 110 % rond is, via partners, distributeurs en dergelijke. Maar tijdens de productie moeten wij die investering wel voorschieten, als een soort van overbruggingskrediet aan onszelf. En hoe meer we produceren, hoe meer we moeten voorschieten.”

“Een obligatielening is een interessante financiering. Het biedt veel meer flexibiliteit en is een aanvulling op een lening bij banken, waarbij je verantwoording moet afleggen bij elke stap die je doet.”

M.M.: De overname van het Duitse EM.Entertainement in 2008 is in het groeiverhaal van Studio 100 een cruciale mijlpaal. Jullie werden toen eigenaar van bekende tv-klassiekers, zoals Maya de Bij, Wickie de Viking, Pippi Langkous en Lassie. Zowel de door Studio 100 gemaakte nieuwe tekenfilmserie als eerste 3D-langspeelfilm over Maya de Bij werden een internationale hit.
Hans Bourlon: “Ja, momenteel loopt vooral Maya in de kijker. De tekenfilmserie komt ondertussen in 150 landen op televisie, en de 3D-langspeelfilm zit op negen maanden tijd aan meer dan 4,3 miljoen bezoekers in 105 landen. De serie over Maya is gemaakt in onze studio in Parijs, samen met ZDF en TF1, de film vooral in Sydney, omdat je in Australië 40% van het budget dat je daar spendeert, kan terugkrijgen via subsidies. Dankzij dat Angelsaksisch aspect maakte de film ook meer kans op de internationale markt. Onze afdeling in München, met een 50-tal medewerkers, staat in voor de verkoop van de internationale uitzendrechten. Ze bezoeken de meeste beurzen waar de aankopers van televisiezenders komen. De bekendheid van figuren als Maya, Wickie de Viking en Pipi Langkous bij de generatie die er zelf mee opgroeide en nu kinderen heeft, speelt ook een rol in dat succes. Dat heeft een positieve invloed op de onderhandelingen met tv-zenders. Want het zijn kinderfiguren met geschiedenis. Dat opent deuren. Al mag je ook de culturele gevoeligheden niet onderschatten. Maya, een vriendelijke bij, slaat vrijwel overal aan, maar Vikings op rooftocht ligt in sommige landen al moeilijker, ook al wordt dat met veel humor gebracht. We hebben Kabouter Plop bijvoorbeeld ooit voorgesteld aan Portugezen. Die moesten er niet van weten, hij lek voor hen op een Taliban.” (lacht)

M.M.: Het belang van de pretparken blijft ook groeien?
“We hebben ondertussen zes parken op vijf locaties: Plopsaland en Plopsaqua in De Panne, Plopsa Indoor in Hasselt, Plopsa Coo in Stavelot, Plopsa Indoor in het Nederlandse Coevorden en Holiday Park in het Duitse Pfalz. Op jaarbasis lokken die parken samen 2,7 miljoen bezoekers. Plopsaland De Panne neemt daar meer dan de helft van voor haar rekening, met 1,4 miljoen bezoekers. Ter vergelijking: toen we Meli Park in 1999 overnamen, haalde het 400.000 bezoekers. In barre digitale tijden is een bezoek aan een pretpark niet te kopiëren en niet te downloaden. Het succes van onze parken zorgt zo voor een sterk evenwicht in de resultaten van onze groep. Als we alleen actief zouden zijn in de televisie-, film- en evenementenmarkt, was ons businessmodel risicovoller. Dan waren we ook veel meer afhankelijk van het succes van die televisie-, film- en musicalproducties.”

De Efteling
M.M.: Gebruikten jullie de aanpak van Disney als voorbeeld bij de uitbouw van Studio 100?
“Neen. Disney is altijd een internationale speler geweest. Bij ons bleef het aanvankelijk beperkt tot België en Nederland. Dat internationale is er daarna bijgekomen. Als ondernemers hebben we altijd stap voor stap gewerkt. Gestart met Samson & Gert, enkele verhaaltjes en wat liedjes. Waarom dat niet combineren in één show? En zo ontstond de Kerstshow. Ondertussen kom je een tekenaar tegen, die ‘Samson & Gert’-boekjes wil maken. En voor je het weet, ben je een volledige cirkel aan het maken. In de jaren ’90 vroeg De Efteling ons om daar shows te geven, wat we vier jaar lang met groot succes hebben gedaan. Per jaar leverde dat De Efteling tienduizenden extra bezoekers uit Vlaanderen op. Ondertussen hadden we vier jaar lang kunnen kijken hoe De Efteling het uitbaten van zo’n park aanpakt. Op dat moment stond Meli Park te koop en hebben we die overname gerealiseerd, samen met het toenmalige VMMA, de eigenaar van VTM. Na vier jaar hebben we VMMA uitgekocht. Binnen Studio 100 was er toen niemand zo visionair om te voorspellen dat we 15 jaar later zes themaparken zouden hebben. Je denkt wel eens aan de mogelijkheden in de toekomst, maar wij ondernemen toch vooral stap voor stap, nuchter, beredeneerd. We willen niet verder springen dan we zelf kunnen.”

M.M.: Een bezoek aan een pretpark kan je gelukkig niet kopiëren of downloaden, zegt u. Zet de digitalisering veel druk op uw activiteiten als televisie- en muziekproducent?
“In 1997 haalden we met Kabouter Plop voor het VTM-journaal van zes uur 600.000 kijkers. Als je vandaag met een kinderprogramma 10.000 kijkers haalt, mag je héél gelukkig zijn. Die programma’s zitten vandaag vooral ’s ochtends. Plus er zijn zeven of acht zenders die zich specifiek tot die doelgroep richten. En dan nog: kinderen zitten nu op YouTube. Bumba is bijvoorbeeld bijzonder populair. Op YouTube halen die filmpjes tot 10 miljoen hits. De uitzendingen op televisie, om kwart voor zeven ’s ochtends halen maar 5.000 tot 10.000 kijkers. Wij zitten helemaal vooraan in de ketting van generaties, wij zien die wijzigingen in het mediagedrag als eersten. Op termijn zullen alle bedrijven zich daaraan moeten aanpassen.”

M.M.: Vijf jaar geleden startte Studio 100 de kookzender Njam. Hoe past die diversificatie in de bedrijfsstrategie?
“Enkele directieleden waren bezig met koken en kookcursussen. Waarom geen digitale zender starten en eigen kookboeken uitgeven? Daar werd een plan voor gemaakt, en dat hield steek. En dus zijn we gestart. Op maandbasis halen we met Njam twee miljoen unieke Vlaamse kijkers, op weekbasis 900.000 en op dagbasis 250.000. Dat zijn kijkers van minstens één minuut. We staan daarmee op de zesde plaats bij de digitale zenders.”

Rotsen ontwijken
M.M.: De groei van Studio 100 in amper twintig jaar tijd is enorm. Hoe valt dat succes te verklaren?
“Gezonde, rationele ondernemingszin, gevoel voor inhoud en mercantiel zijn. Voor al onze gecreëerde figuren en producten bekijken we altijd de commerciële mogelijkheden. Want een gezonde financiële basis moét er zijn, anders bouw je een reus op lemen voeten. Maar dat commerciële gaat altijd gepaard met aandacht voor kwalitatieve inhoud. Eigen aan onze aanpak is ook dat er geen schotten bestaan tussen afdelingen. Medewerkers van marketing, sales, licentieafdeling en die bezig zijn met de inhoud, zitten allemaal door elkaar. Er is veel communicatie, waardoor iedereen op dezelfde golflengte zit. Als iemand een goed idee heeft voor een film, bekijken we of we daar een verhaal rond kunnen verzinnen. Mooi is vooral dat een bedrijf op een bepaald moment een eigen dynamiek krijgt. Je hoeft er dan niet meer aan te trekken, dat loopt vanzelf. Onze taak als CEO’s is dan enkel ervoor te zorgen dat het niet tegen een rots loopt.”

M.M.: Een van de opvallendste Studio 100 momenten van de voorbije maanden was zeker de bekendmaking dat K3 ermee stopt en dat er via een tv-programma naar een nieuwe K3 wordt gezocht. Dat leverde bijzonder veel aandacht op in nieuwsuitzendingen en kranten. En sindsdien staat de groep meer dan ooit in de belangstelling.
“Van die grote media-aandacht ben ik zelf toch wat geschrokken. Dat de pers dit ging oppikken, hadden we wel verwacht, maar niet in die mate. Ik heb nooit zoveel cameraploegen bij elkaar gezien als op die dag. Het is ook bizar dat er nooit een lek is geweest, want we waren er toch al een tijdje mee bezig. We maakten op voorhand afspraken met VTM voor het programma ‘K3 zoekt K3’, op een bepaald moment overleg je dan met een man of tien rond de tafel. Dat er iemand zijn mond voorbij zou praten, is in dat geval altijd mogelijk. In het verleden hadden diverse media het einde van K3 bovendien al een paar keer groot aangekondigd, vooral in Nederland. Maar nu het echt waar was, had niemand dat in de gaten.”

Stefan Kerkhofs

(Foto’s: Koen Bauters)

Fiche Studio 100

• Oprichting: 1996
• Activiteit: tv- en theaterentertainment, en uitbater van zes pretparken in De Panne, Hasselt, Stavelot, Coevorden in Nederland en Pfalz in Duitsland.
• Plaats: hoofdzetel in Schelle, filmstudio’s in Parijs en Sydney, commerciële afdelingen in Nederland en Duitsland (München)
• Medewerkers: ongeveer 1000 FTE’s
• Omzet 2014: 177 miljoen euro
• Winst 2014: 64 miljoen euro

Fiche Hans Bourlon

• Functie: CEO
• Leeftijd: 53 jaar
• Opleiding: wijsbegeerte aan de toenmalige Universitaire Faculteiten Sint-Aloysius
• Carrière: startte in 1987 als medewerker bij de toenmalige BRT. Van 1989 tot 1996 was hij er televisieproducer en ontmoette hij Gert Verhulst en Danny Verbiest, die toen Samson speelde. Samen met Gert Verhulst en Danny Verbiest richtte hij in 1996 Studio 100 op.
• Motto: “Neem je lot zelf in handen. Want ondernemer worden heeft mij heel veel plezier bezorgd. Ik kan het iedereen aanraden. Samen met anderen een bedrijf uitbouwen, is écht fantastisch. Niemand heeft me overigens ooit gezegd dat ik ondernemer moest worden, zeker tijdens mijn studies niet. Dat is bijna per toeval gebeurd.”