Fernand Huts, Katoen Natie: “Dat ik nooit mails hoef te checken, spaart mij echt enorm veel tijd uit”

Op 6 september eindigde het ‘kasteelfeest’ waarmee Katoen Natie drie weken lang zijn 160^ste verjaardag vierde. In die periode verwelkomden eigenaar/CEO Fernand Huts en zijn vrouw Karine, die de grote lijnen van de feestelijkheden bedacht, ongeveer 7.000 klanten en relaties en 5.000 personeelsleden voor een soort ‘middeleeuws spektakel’, met paardenkoetsen, een messenwerper, trapeze- en dansende artiesten, enzovoort. Fernand Huts ontvangt ons halverwege die festiviteiten van zijn jarige logistieke groep. “Wat dit heeft gekost? Dat zie ik wel als de rekening komt. In verhouding tot een topvoetbal- of wielerploeg zijn dit kruimels.”

M.M.: Hoe is het idee van een drie weken durend feest ontstaan?

Fernand Huts: “Tien jaar geleden, toen we 150 jaar bestonden, ontvingen we 12.000 gasten op vier dagen. Dat was een geslaagd evenement, het kreeg veel weerklank, maar 3.000 man per dag blijft veel. Voor de 160^ste verjaardag hebben we beslist om een heel jaar te feesten. Voor klanten en relaties organiseren we dit ‘kasteelfeest’ in Singelberg. In drie weken tijd krijgen we 300 tot 350 genodigden, of 150 tot 175 koppels, per dag over de vloer. Dat is goed beheersbaar en laat je toe om met vrijwel iedereen een ‘klapke te doen’. Mijn vrouw Karine is de bedenker van het concept. ‘Laten we vertrekken van de acts van Circus Ronaldo,’ zei ze. ‘Want Circus Ronaldo is ‘multi-language’.’ Als je zoals wij heel veel internationale klanten hebt, moet je iets brengen dat iedereen verstaat. Vervolgens hebben we een middeleeuws kasteel gebouwd aan onze ‘burcht Singelberg’, zoals we ons kantoorgebouw hier noemen. Gracht, kunstwerken, containers waarmee je kan bouwen, …: dat is hier allemaal. Daardoor kost dit project veel minder dan het lijkt. We zorgden wel dat het af was. De gasten werden met paardenkoets naar hier gereden, of met oude Amerikaanse wagens als het regende. Daarna volgden ze een parcours met een trapezeartiest, een tangodanseres met de Schelde als achtergrond, een messenwerper, enzovoort. In samenwerking met evenementenbureau UC Belgium serveerden we een mix van ‘art’, acts, spektakel, muziek,… Er werd geen enkele speech gegeven. We slaagden erin onze gasten elke dag negen uur te entertainen, zonder dat ze zich verveelden. De reacties waren enthousiast. ”

“Er is een zekere acceptatie dat ik zaken ernstig en met draagwijdte mag vertellen. Men heeft vastgesteld dat wat ik zeg een degelijke fond heeft.”

M.M.: Wat zal dit drie weken durende feest u kosten?

“Dat weet ik niet. Dat zie ik wel als de rekening komt. We hebben dit evenement elke dag bijgestuurd. Het horecaverbruik schommelde ook, want op heel warme dagen werd er meer gedronken. Die kostprijs is ook niet relevant. In verhouding tot een topvoetbal- of wielerploeg zijn deze uitgaven kruimels. Het lijkt misschien duur, maar het decor kost vrijwel niks. Alles staat hier. De opbouw van het dorpsplein vergde het grootste budget. Plus de acts en de catering.”

M.M.: U zit in het rijtje van nationaal bekende bedrijfsleiders, zoals Willy Naessens en Marc Coucke, die bij wijze van spreken vereenzelvigd worden met hun onderneming. Heeft u dat bewust gezocht of is u dat overkomen?

“Katoen Natie is van kmo uitgegroeid tot echte multinational, maar blijft Vlaams verankerd. We zijn een door en door Vlaams bedrijf. We hebben posities veroverd in 35 landen op alle continenten. Dat zorgt voor uitstraling. En ik sta nu eenmaal aan het hoofd van dat bedrijf.”

M.M.: Er zijn toch nog voorbeelden van dergelijke Vlaamse succesverhalen waarbij de CEO veel minder in beeld komt dan bij u het geval is.

“We zijn een erg zuinig en gierig bedrijf. We geven nul euro uit aan publiciteit. N-u-l! Maar ik heb nu eenmaal het grote geluk dat journalisten graag naar mijn persconferenties komen. En die ‘editoriële publiciteit’ draagt veel verder dan andere communicatievormen. Dat zorgt voor gigantische besparingen. Zoals bekend ben ik in discussie met minister Kris Peeters over de wet Major, die logistieke havenbedrijven verplicht havenarbeiders te werk stellen, maar zo duizenden jobs in e-commerce in onze regio de nek om wringt. Die kwestie is nu doorgedrongen in de hele politieke wereld. Ik heb ook boeken geschreven, en in de politiek gezeten. Laten we zeggen dat er een zekere acceptatie is dat ik zaken ernstig en met draagwijdte mag vertellen. Men heeft vastgesteld dat wat ik zeg een degelijke fond heeft. Ook mijn stellingen over de mobiliteitsproblemen die het Saeftinghedok met zich mee zal brengen, krijgen nu veel aandacht.”

M.M.: Heeft men u ooit gecontacteerd voor een programma als ‘The Sky is the Limit’?

“Ja, daar ben ik voor gevraagd. Maar ik ben niet bezig met de ‘Sky’. En ook niet met de ‘Limit’. (lacht) Mijn goede vriend Willy Naessens neemt daar aan deel en vindt dat leutig. Kijk, ieder zijn ding. Ik heb geen probleem met dat programma en evenmin met wie eraan meedoet. Ik krijg ook veel aanvragen voor andere tv-zaken. Ik heb nu eenmaal een eigen transparante stijl, die naar het simplistische neigt. Ik doe nooit ingewikkeld. Tja, ik kom uit een normaal Vlaams gezin, en ben blijven denken en doen zoals in elke gewone Vlaamse familie. Kortom, iedereen verstaat mij. Maar ik ga zelden in op die tv-aanvragen. Tenzij nieuwsprogramma’s zoals Terzake, de Afspraak en Reyers Laat. Het moet inhoud hebben. Het showelement hoeft voor mij niet.”

M.M.: U schrijft ook boeken.

“Ja, dat doe ik graag. Mijn meest recente boek ‘Het narrenschip legt aan in Brugge, Gent en Antwerpen’ is – na een eerste druk van 5000 exemplaren – aan zijn tweede druk toe, en is vertaald in het Engels en het Frans. Het is het verhaal van de drie Vlaamse zustersteden, waarbij ik pleit voor een fusie van de havens van Antwerpen en Zeebrugge. Ik schrijf met de hand en laat het intypen door mijn medewerkster. Ze kent mijn stijl en kan dat omzetten naar een mooie tekst.”

M.M.: U werkt niet op computer?

“Neen. Ik zoek zelfs geen zaken op op internet. En ik heb dus ook geen eigen mailadres. Als ik iets moet checken op internet, dan vraag ik of ze het voor mij uitprinten. Zo verlies ik geen tijd met mailen. En werk ik efficiënt. Ik heb altijd twee gsm’s bij. Maar aangezien niemand mij kan mailen, word ik alleen gebeld voor belangrijke zaken. En ze weten dat ze me kort en krachtig hun boodschap moeten meedelen, met een oplossing, indien nodig. Mijn assistente Linda Van Petegem heeft natuurlijk wel een mailadres en ontvangt zo belangrijke mails voor mij. Zij selecteert.”

M.M.: Op Wikipedia staat dat uw managers geen managementboeken mogen lezen?

“Elk bedrijf heeft zijn mythes. Kijk, wij geloven in onze eigen managementtheorieën, onder meer gedefinieerd in onze eigen Katoen Natie bijbel (zie kader, SK). En al onze managers moeten prioritair volgens die inzichten werken. Het zijn principes met een antropologische, socio-biologische en historische insteek en handelen dus niet over specifieke thema’s zoals marketing of ICT. Uiteraard mogen medewerkers zich met boeken of opleidingen over die onderwerpen bijscholen. Soms geef ik hen zelfs de opdracht om een bepaald boek te lezen om hun kennis over een thema op te krikken. Als ze dat onvoldoende onder de knie hebben bijvoorbeeld.”

“Cruciaal bij een overname is de bedrijfscultuur op dezelfde golflengte krijgen. We kennen het klappen van de zweep ondertussen qua integratie, cultuurverandering, …”

M.M.: ‘Dien één meester,’ is een van de geboden in uw Katoen Natie bijbel. Wat houdt dat in?

“Wat ik vooral niet accepteer, is directieleden die bestuursmandaten opnemen in andere bedrijven. Dan krijg je tegengestelde belangen. No way! Wie daar niet mee kan leven, moet maar op een ander gaan werken. Dat gebeurt trouwens nooit. Managers verlaten dit bedrijf alleen om hun eigen onderneming op te richten, want je krijgt bij Katoen Natie de vrijheid om te ondernemen. We hebben hier al minstens 50 bedrijven van medewerkers zien ontstaan. We helpen hen zelfs. We zijn een school voor entrepreneurs.”

M.M.: Is het als internationaal bedrijf moeilijk om medewerkers te vinden die in het buitenland willen werken?

“Eens ze getrouwd zijn en/of een huis gebouwd of gekocht hebben, en kinderen hebben, wordt het moeilijk om ze naar Azië of Zuid-Amerika te sturen. Maar voor jongeren zonder al te veel banden gaat dat gemakkelijker. Velen willen dat zelfs graag, want het is een unieke kans om internationale ervaring op te doen. Daardoor hebben we op veel plaatsen heel jonge bazen. Een medewerker van 29 jaar neemt zo de plaats in Montevideo in Uruguay in van mijn zoon, die er vier jaar verbleef. De vriendin van die medewerker gaat daar in haar specialiteit een bedrijf voor ons opstarten.”

M.M.: Hoe dikwijls bent u zelf in het buitenland?

“Veel. Ik woon sinds een paar jaar in Engeland, in een landhuis vlakbij Canterbury, in Kent. Dat is het buitenland, en toch dichtbij. Mijn zoon, die kapitein van de paracommando’s is, vliegt ook met de helikopter. Die vlucht duurt tot hier maar 45 minuten. Met de wagen doe je er met de treinshuttle slechts drie uur en een kwartier over. Vier maanden per jaar ben ik bovendien beroepshalve onderweg, in de VS, Brazilië, Frankrijk, Duitsland, Italië, …”

M.M.: Katoen Natie groeit organisch, maar neemt ook dikwijls bedrijven over. Hoe moeilijk is dat, in een steeds grotere organisatiestructuur?

“We hebben een geweldige traditie van overnames, we hebben al zeker 100 bedrijven overgenomen. We kennen het klappen van de zweep ondertussen qua integratie, cultuurverandering, … Cruciaal bij een overname is de bedrijfscultuur op dezelfde golflengte krijgen. Dat is de sleutel. We gaan bij overnames meestal vrij snel. We weten dat ons concept, met onze bijbel, werkt. We kennen onze stiel inzake management en zakendoen. De bewijzen zijn er.”

M.M.: Vervangt u het management meestal door eigen mensen?

“Dat hangt ervan af. Bij sommige bedrijven, die het moeilijk hebben, is het logisch om de top te vervangen. Maar bij Indaver bijvoorbeeld is het management zeer goed, de cultuur ook. Daar grijpen we dan ook weinig in.”

M.M.: Waar bent u trots op als u terugkijkt op uw ondernemerscarrière tot nu toe?

“Dat we een ondernemersmentaliteit hebben in dit bedrijf. Zo hebben we een lijn uitgezet die goed is voor Vlaanderen. We creëren tewerkstelling en toegevoegde waarde voor deze regio, we dragen Vlaanderen uit in de rest van de wereld. Ja, ik spreek bewust over Vlaanderen. Met Wallonië heb ik minder affiniteit. Maar in het buitenland gaat het wel dikwijls over België en gebruiken we België en Brussel in onze branding. Hoe ingewikkeld ons land in elkaar zit, wil ik daar liever niet telkens uitleggen.”

Fiche Katoen Natie

• Locatie: hoofdzetel in Kallo
• Medewerkers: 13.000 wereldwijd
• Omzet 2015: 1,75 miljard euro
• EBITDA 2015: 430 miljoen euro
• Website: www.katoennatie.com

Fiche Fernand Huts

• Woonplaats: Kent (dichtbij Canterbury)
• Leeftijd: 65
• Opleiding: rechten (KU Leuven, 1973), Vlerick (Gent, 1974)
• Carrière: 1976-1981 directeur van staalconstructiebedrijf Steyaert-Heene, 1978-1981 oprichter van en ondernemer in bioproductenbedrijf Veldboerke, sinds 1983 CEO Katoen Natie, 1995-1999 volksvertegenwoordiger Open VLD
• Burgerlijke staat: gehuwd, vader van drie zonen, die alle drie bij Katoen Natie werken
• Managementmotto: “Our people make the difference.”
• Prijzen: Manager van het Jaar (1987), Onderneming van het Jaar (2014), VRG-alumniprijs 2015 (met zijn vrouw Karine Van den Heuvel)

De Katoen Natie bijbel

• Gezond boerenverstand is de grondslag van al onze beslissingen. Beheerstechnieken en managementtheorieën volstaan niet.
• Onze medewerkers moeten wolvenbloed hebben, geen tijgerbloed. Een tijger werkt alleen, wolven in roedels.
• Je doet geen zaken om winst te maken, maar om meerwaarde te creëren. Langetermijnkasstromen zijn belangrijker dan een mooi ogende kortetermijnopname.
• Een pint drinken is ideaal ter bevordering van de interne communicatie.
• Vind het warm water niet opnieuw uit. Steek geen energie in iets wat anderen al voor jou hebben opgelost.
• Baas ben je als je mensen je ervaren als baas en chef. In geen geval omdat je een titel, visitekaartje of functie hebt.
• Wie van zijn mensen zuinigheid verwacht, moet zelf in ‘economy’ vliegen.
• Dien één meester. Van iedere werknemer wordt verwacht dat hij zich ten volle inzet voor de groep. Dat sluit uit dat hij een tweede job heeft, voor een ander bedrijf werkt, les geeft, cursussen voor derden organiseert, beheersmandaten in andere bedrijven waarneemt, enzovoort.
• Kippenmoraal: niet kakelen maar eieren leggen.
• Verticaal klassement: papier moet niet onnodig bijgehouden worden. De vuilnisbak biedt een oplossing.
• Terrein afpissen: iedereen moet een eigen territorium afbakenen. Maar steek geen energie in conflicten.

Stefan Kerkhofs
(Foto’s: Koen Bauters)